Actualités

Accompagnement stratégique : les spécificités du capital-innovation

Généralement jeunes (entre 30 et 45 ans), les dirigeants de start-up technologiques sont très souvent des scientifiques peu habitués au monde de l’entreprise. Un profil d’entrepreneurs qui implique également un profil d’investisseur et un mode d’accompagnement spécifique.

Parler le même langage.

Quel que soit le stade auquel le partenaire en capital-innovation intervient (en fin de développement produit, avant la commercialisation, lors d’un refinancement), la base d’une relation durable est la capacité de l’investisseur à comprendre l’entreprise, sa technologie, son marché et ses enjeux. Mais également sa capacité à parler le même langage que le dirigeant. Il n’est donc pas courant, voire pas systématique, que les interlocuteurs financiers, au-delà d’une expertise de l’éco-système de l’innovation, aient une double formation scientifique et business. Chez CM-CIC Innovation par exemple, tous les directeurs de participations, sans exception, sont des ingénieurs avec une formation financière.

Une proximité de chaque instant.

Comme un actionnaire classique, ces investisseurs sont bien entendu présents dans tous les organes de gouvernance, participent aux conseils d’administration et suivent l’évolution de l’entreprise à travers ses reporting financiers. Toutefois, à la différence des acteurs du capital-développement, leur rôle ne s’arrête pas là auprès de dirigeants. Vigilants à ne pas intervenir dans la gestion et l’opérationnel, ils assurent un rôle de conseil, parfois quotidien, sur l’ensemble des sujets stratégiques pour l’entreprise : financement bien sûr, mais également recrutement de collaborateurs-clés, choix des business models, mise en contact des experts ou des autorités réglementaires. Interlocuteurs privilégiés, ils sont aussi là pour soutenir et rassurer des dirigeants dans un process de développement souvent plus long et plus coûteux qu’ils ne l’imaginaient.

Refinancement et aide à la sortie : deux défis au cœur de la relation.

Particulièrement sensibles dans le monde des starts-up, ces deux enjeux le sont encore plus dans celui de l’innovation santé. D’une part, les temps de développement très longs amènent les entreprises à faire régulièrement appel à de nouveaux investisseurs. D’autre part, les dirigeants du secteur s’inscrivent rarement dans une logique patrimoniale et n’hésitent pas à saisir des opportunités de rachat, pour repartir sur un nouveau projet et/ou souffler après des années de développement souvent éprouvantes.
Les partenaires « stratégiques » ont un rôle-clé à jouer en participant aux négociations, et en réinvestissant. À la fois pour protéger le dirigeant de nouveaux entrants, mais également pour crédibiliser l’entreprise auprès de ces derniers.


En conclusion, l’accompagnement stratégique, sur de nombreuses années, intervient sur un périmètre très large, souvent informel. Il n’est pas rare que cette proximité avec le dirigeant débouche sur une relation forte. La subtilité sera alors de veiller à ce que cette relation ne brouille pas les messages à faire passer. Toutefois, la confiance installée et l’alignement des intérêts de l’investisseur avec celui de l’entreprise permettent la plupart du temps d’éviter cet écueil.