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Développement à l’international : 3 grands challenges à relever.

Relais de croissance incontournable pour les ETI, le développement international commence généralement par l’identification des zones de conquête à fort potentiel. Un premier choix parmi une longue liste de décisions stratégiques.

1 - Le choix du mode d’implantation.

Implantation directe ou croissance externe ? S’il faut bien se garder de généraliser, ces deux modes n’impliquent pas les mêmes ambitions, ni les mêmes moyens.
Dans une approche prudente, avec des ressources limitées, l’implantation directe avec un bureau et des effectifs réduits semble tout à fait pertinente. Elle l’est aussi dans une logique de déploiement international simultané dans plusieurs parties du monde.
C’est l’option qu’a prise Serge Ferrari, spécialiste mondial des matériaux composites, pour assurer sa présence dans 80 pays à travers des agents et des représentants commerciaux.

Toutefois, ce parti-pris n’est pas sans risque. Partir ex-nihilo rend la problématique du recrutement sensible. Les mauvais choix, qui ne se confirment qu’après plusieurs mois, peuvent faire perdre un temps, plus que précieux en phase de conquête.
Une implantation par croissance externe prend plus de temps. Il faut identifier les cibles, les bons intervenants (experts, cabinets d’avocats), négocier, contractualiser. Une acquisition implique également un investissement plus lourd. En revanche, en se dotant d’une organisation déjà structurée, vous accélérez l’appréhension des cultures du pays, à commencer par celle du business. En résumé, une croissance externe n’est pas plus rapide (à finaliser) mais permet d’aller plus vite (dans la conquête du marché).

2 - Le financement

Même dans une stratégie sans acquisition, le financement par dette bancaire apparait mal adapté dans le cadre d’un développement à l’international, eu égard à une accumulation de charges dans le temps sans facturation immédiate. Dans une opération ambitieuse (croissance, implantation d’unité de production, de réseaux de distribution) l’entreprise a tout intérêt à renforcer ses fonds propres, pour sécuriser ses bases comme pour renforcer sa crédibilité auprès de cibles naturellement soucieuses de la fiabilité financière d’un repreneur étranger. Pour Altrad, N°1 mondial des solutions d’accès en hauteur, qui vient de faire l’acquisition HERTEL (733M€ de CA) et de PREZIOSO (442M€) ce renforcement a pris la forme d’obligations remboursables en actions et obligations avec bons de souscription en actions.
Pour Abéo, référence mondiale des équipements de sports et de loisirs, afin d’assurer un maximum de souplesse et de réactivité, le montage s’est appuyé sur la faculté d’exercer des bons de souscription d’actions en fonction de la réalisation dans le temps des opportunités de croissance externe. Point important également : le financement ne doit pas uniquement se préoccuper de l’implantation. Il doit aussi prévoir les moyens du développement de la nouvelle entité.

3 - L’intégration

Le succès d’une implantation à l’étranger passera également par la capacité de votre organisation à intégrer l’entité internationale, à créer un climat de confiance entre les différentes équipes par la prise en compte par tous les collaborateurs de la culture internationale. Une confiance qui n’exclut pas le contrôle. L’entreprise doit mettre en place les process lui permettant de savoir, de façon objective, ce qui se passe dans ses filiales, même au fin fond du Kentucky. Si elle veut réellement se donner une envergure internationale, elle devra aussi intégrer au niveau de ses organes de gouvernance, des représentants de pays étrangers ou des personnalités avec une expérience solide à l’international.