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Regard sur une transmission atypique

Groupe DODO est aujourd’hui le leader européen des accessoires de literie. À la tête du groupe depuis 2000, Didier Hannaux, gendre du dirigeant historique, lui-même fils des fondateurs, a repris le contrôle de l’entreprise en 2009, à la faveur d’un 2ème LBO. Il est accompagné de Marc Cerf, directeur général et de CM-CIC Investissement.

Dodo, c’est d’abord une histoire familiale ?

L’entreprise a été créée en 1937 par Monsieur et Madame Ernest Hanau sous le nom de « Couverture piquée Dodo ». Après une interruption de l’activité pendant la deuxième guerre mondiale, Dodo a redémarré de zéro en 1947 quand les fondateurs sont revenus des Etats-Unis, accompagnés de leur fils Jacques. Ce dernier, au décès de son père, a repris la direction aux côtés de sa mère. Dans les années 60, sous son impulsion, l’entreprise s’est positionnée sur le marché de la couette, avec de gros investissements pour répondre à la demande de la grande distribution en pleine expansion. L’entreprise est ainsi devenue l’un des leaders européens de la couette et de l’oreiller.

Je suis arrivé en 1982 et j’ai épousé la fille ainée de Jacques Hanau. Avec, pour l’anecdote, une particularité : bien qu’il y ait deux orthographes différentes (Hanau et Hannaux), nous portons le même nom. Dans les années 80, nous avons poursuivi les investissements dans l’outil industriel, la logistique et la communication TV pour faire de Dodo la seule marque de couettes et d’oreillers connue en France. En 2000, arrivé à l’âge de la retraite, Jacques Hanau décide de vendre la société lors d’un premier LBO avec l’entrée majoritaire d’un fonds anglo-saxon.

Cette vente à un fonds marquait-elle la fin du caractère familial de l’entreprise ?

Non, car à cette époque le binôme formé depuis 20 ans avec Marc Cerf continuait à diriger l’entreprise. Nous nous sommes alors attachés à révolutionner le mode de fonctionnement de l’entreprise, en structurant une équipe de cadres capables de mener une stratégie ambitieuse de croissance externe : rachat de Topiol en 2004 (spécialisé dans le duvet), de Drouault en 2004 (accessoires de literie haut de gamme), des Textiles Lasson en 2005 (protection literie) et de CTM en 2014 (lingerie de nuit)… Nous avons en parallèle accéléré la politique d’investissement dans l’outil de production, la logistique et la communication.

Pourquoi et comment avez-vous repris le contrôle du groupe en 2009 ?

Nous étions à la fin d’un cycle avec notre fonds majoritaire qui souhaitait sortir et j’avais pu mûrir mon projet entrepreneurial. Je souhaitais avoir la liberté de poursuivre le développement de l’entreprise comme je l’entendais.

Les choses se sont passées de façon fluide, en moins de 3 mois. En tant que repreneur, je ne pouvais pas mieux connaître une cible que l’entreprise que je dirigeais depuis 9 ans. Pour les mêmes raisons, du côté du fonds, on ne pouvait pas aller plus vite en matière de due diligence. À deux jours près, le closing a correspondu à la date butoir de l’investisseur. Pour le nouveau montage financier, dans lequel j’étais désormais majoritaire, Marc Cerf m’accompagnait au niveau capitalistique. Je n’envisageais pas de monter ce projet sans ce binôme, à la fois très différent et très complémentaire, avec qui nous nous étions partagé la direction depuis près de 10 ans, en occupant à tour de rôle, tous les 2 ans, les fonctions de Président et de Directeur Général.

Vous avez également fait le choix de vous associer à nouveau à un fonds ?

Oui, mais en lui accordant une place minoritaire. Au cours des 10 ans de collaboration avec le fonds majoritaire, j’avais mesuré tout l’intérêt d’avoir à nos côtés un partenaire capable d’apporter des opportunités de croissance externe et de nous offrir une vue extérieure sans avoir « le nez dans le guidon ». CM-CIC Investissement correspondait à tous ces critères avec un atout supplémentaire. Investissant sur ses fonds propres, ce partenaire n’avait pas de « date de péremption ». Il accompagne les entreprises dans la durée. Un point prépondérant dans la mesure où j’envisage de pouvoir un jour transmettre l’entreprise à mes enfants.

La saga familiale continue ?

C’est ce que je souhaite. En 2011, mon fils aîné m’a rejoint. Il a été suivi par mon deuxième fils en 2015. C’est un projet à long terme car ils ont plein d’idées pour faire évoluer le groupe et je n’ai que 55 ans. Si tout se passe bien, ils représenteront la quatrième génération de Hanau/Hannaux à la tête de l’entreprise.