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Les enjeux de la transmission familiale

Vieillissement de la population oblige, 30% des entreprises vont changer de main au cours des 20 prochaines années. Cédants, investisseurs, collaborateurs, pouvoirs publics... tout le monde s’accorde à dire que la transmission familiale reste l’un des meilleurs gages de pérennité pour ces structures. Atouts, repères... faisons le point.

Les vertus d’une transition sans traumatisme

Au-delà d’entretenir le lien entre les chefs d’entreprise et les outils qu’il a créés, la transmission familiale permet en premier lieu de garder la culture « maison » et de pérenniser les réflexes qui ont fonctionné pendant 10, 20 ou parfois 30 ans. Même quand les héritiers n’ont pas encore fait leurs preuves, le maintien du caractère familial rassure les collaborateurs et leur évite le choc d’une reprise en main par un groupe extérieur. Autre avantage pour les économies régionales : maintenir une entreprise dans la famille permet de protéger l’outil et de conserver les centres de décision au cœur de leur tissu d’origine.

D’un point de vue financier, la transmission familiale est sans conteste le dispositif le plus avantageux. Sur le plan fiscal, le Pacte Dutreil permet aujourd’hui, par le jeu des donations, de diminuer jusqu’à 8 fois les droits de succession. Il suffit aux héritiers de s’engager.

La transmission familiale pèse aussi beaucoup moins sur l’entreprise car les valorisations étant souvent plus raisonnables, les dettes d’acquisitions (si elles existent) et donc les dividendes nécessaires à leurs remboursements seront moins susceptibles de freiner le développement de la société.

Un parcours de transmission qui a fait ses preuves.

L’expérience démontre aujourd’hui que les transmissions familiales réussies sont celles qui ont été anticipées. Une passation en douceur peut prendre jusqu’à 10/15 ans. L’un des schémas les plus répandus (et les plus efficaces) est le suivant : après avoir fait leurs premières armes en dehors de l’entreprise, le ou les héritiers rejoignent l’entreprise familiale où ils occupent 2 ou 3 postes. Ce parcours d’initiation ou de probation, leur permet de prendre petit à petit des responsabilités de plus en plus importantes. Cette évolution s’accompagne in fine d’un changement au niveau de la gouvernance avec la création d’un directoire (dirigé par l’héritier) et d’un conseil de surveillance (présidé par le parent). Le premier se concentre ainsi sur l’opérationnel alors que le second garde le contrôle de la stratégie. Il n’est pas rare que cette période transitoire perdure jusqu’aux 70/75 ans du dirigeant historique.

Transparence obligatoire

Quelle que soit la durée du process, la plus grande clarté est de mise. Et particulièrement au niveau de l’héritier qui doit exprimer sa volonté de reprendre l’entreprise. Dès son arrivée dans l’entreprise, même à 30 ans, il doit être présenté comme l’éventuel futur dirigeant auprès des collaborateurs.

Quel rôle pour les investisseurs ?

Si les investisseurs sont avant tout les maîtres d’œuvre du montage financier permettant la transmission, ils peuvent avoir un rôle charnière dans un univers de relations familiales et donc d’affect. Tiers extérieurs et objectifs, les investisseurs professionnels permettent à tous de prendre le recul nécessaire à la décision. Leur neutralité est appréciée pour lancer des alertes ou faire passer des messages sans mettre en péril l’équilibre affectif au sein de la famille.

Dans le cas, assez rare, d’un héritier dépassé par sa mission, ils peuvent aider le parent à trouver des solutions extérieures, pour préserver l’entreprise. Il peut ainsi s’agir de management de transition, le temps de réorganiser la direction de l’entreprise, avec par exemple, une nouvelle affectation de fonction pour le ou les héritiers.

En résumé, la transmission familiale n’est pas une opération financière « comme les autres ». Elle fait intervenir de nombreuses composantes, en particulier affectives et psychologiques, sources de complexité mais également d’épanouissement à long terme quand elles sont maîtrisées. Pour la famille comme pour les collaborateurs.

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